从华为人力资源管理纲要2.0看如何流动员工队伍

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继续讨论任正非签发的华为人力资源管理纲要2.0讨论稿。里面谈到要对员工进行流动管理。随着组织规模越来越大,组织精细化分工也越来越细。就拿人力资源的招聘来说,有的公司可能就分成招聘职员的、招聘工人的、招聘高管的等类别;培训的有负责新员工培训,有负责后备队伍培训的,有负责高管培训的。对于公司来讲肯定期望员工做一行专一行,但是又发现员工一旦过于专一某一类岗位他的眼界、视野都受到局限,不利于组织未来的使用。所以轮岗是一个企业都比较常用的方法来保持员工队伍的流动性,促使员工拓宽职业技能和经验。但轮岗如果操作不当,会对公司的稳定性带来风险和挑战。那不同类型的员工到底该怎么样轮岗才能一方面提升他们的能力,又能保证业务的稳定性呢?

从华为人力资源管理纲要2.0看如何流动员工队伍

1.基层员工:认知型周边流动,知晓工作场景、掌握岗位必备技能,熟悉周边岗位技能

2.中层领导:赋能型前后流动,专家到一线,中基层干部在一线与机关间轮岗

3.高层领导:领导力发展型前后流动,任期制,跨业务、区域、职能流动,阶段性承担重大项目

4.研发-销售服务-研发-其他岗位的锻造循环,形成懂技术、商业实战、战略洞察的公司后备人才队伍

5.人员招调、绩效管理、人员退出相结合。

所以在企业轮岗时一定要考虑清楚为什么要轮岗,能通过这个经历学会什么技能。此外企业还要注意轮岗不能大面积展开,不能上下级同时轮岗,要保证业务的稳定性。


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